Сообщество менеджеров

Стать уверенным и результативным лидером, разбирая кейсы и практикуя навыки в мини-группах с коллегами по 1,5 – 3 часа в неделю в дружелюбной обстановке. Для начинающих руководителей и руководителей, которые хотят систематизировать свои знания.
VS-MC.jpeg
Всем привет.
Это Василий Скалон, основатель сообщества.
Я занимаюсь менеджментом как консультант и практик больше 12 лет.
Моя миссия — продвижение менеджмента, способствующего реализации человеческого потенциала.
Я создал это сообщество, чтобы участники могли совершенствовать управленческие навыки непрерывно.
Чтобы было больше менеджеров, про которых скажут: «Мне повезло поработать под руководством этого человека»

Вот некоторые выводы, к которым приходят члены менеджерского сообщества

— Чтобы стать уверенным руководителем, не надо быть токсичным **даком

image.png
Многие менеджеры чувствуют себя неуверенно:
Общаясь с «зумерами»: «Это народ такой деликатный пошел, или я — токсичный руководитель?»
Отстаивая свою позицию перед руководством, которое «продавливает»: сложно возражать очень умному и настойчивому шефу, за которым еще и последнее слово
У неуверенного менеджера возникает куча вторичных проблем:
Страдает лидерство. Команда не доверяет шефу, работает «на отъ*бись».
Когда пытаешься надавить — сотрудники закрываются, увольняются. Это дорого и муторно.
После встреч с боссом появляется легкое ощущение изнасилования, но приходится подстраиваться: менять приоритеты, выкидывать сделанную работу, объяснять команде, почему все опять поменялось
Постоянное эмоциональное напряжение снижает удовольствие от работы и в крайних случаях ведет к выгоранию
Как показывает практика,
дело не в деликатных формулировках, «я-сообщении» и ненасильственном общении (прости господи)
и не в хитроумных переговорных стратегиях
И, да, чтобы быть успешным в переговорах не надо вести себя как **дак. Можно оставаться «хорошим парнем», но не позволять этим пользоваться

На встречах сообщества мы практикуем переговоры в стиле «дружелюбная настойчивость», основанные на универсальной конфликтной стратегии менеджера

Разбор переговорных кейсов.jpg
Кейс 1: Навести дисциплину среди топ-менеджеров, оставаясь с ними в хороших отношениях
Я 2,5 года руководил проектами внутри компании (внедрения систем, изменение бизнес-процессов), и членами моей команды были руководители на 2-3 уровня выше меня в организационной иерархии, вплоть до операционного директора и главного бухгалтера.
При этом когда я начинал, участники могли опаздывать на совещания на 40 минут, не выполнять задачи и т.п.
Применяя подход «дружелюбная настойчивость», я за несколько месяцев сократил опоздания до 3 минут, добился дисциплины и успешно завершил проекты.
При этом мне удалось остаться в хороших и даже дружеских отношениях с большинством участников проектных команд.
Кейс 2: Шеф «переобувается». Как быть, если шеф перечеркивает уже выполненную работу, когда ему в голову пришла новая светлая идея
Классическая ситуация: с шефом согласовали один подход, но в какой-то момент ему пришла в голову новая светлая идея, и хотя вы уже проделали большой кусок работы, приходится возвращаться и все переделывать.
На видео мы разбираем переговорные стратегии, позволяющие провести переговоры с шефом экологично, так, чтобы в дальнейшем он стал вам больше доверять и меньше вас «проверять на прочность»:

Кейс 3: Сотрудник раз за разом не делает то, что вы ему сказали
Участница сообщества приносит кейс:
Менеджер просит сотрудника следовать элементарным правилам.
Сотрудник забивает. Забивает раз, забивает два, забивает три...
Менеджер увольняет сотрудника.
На видео — фрагмент разбора кейса на менеджерском сообществе. Обсуждаем, как построить диалог с сотрудником, до того, как речь зайдет об увольнении
Отзывы участников
Маша, отвечает за маркетинг в некоммерческой организации (Австралия):
Ребят, хочу вас всех сердечно поблагодарить ❤️ После практики обратной связи с Сергеем в понедельник и в группе вчера я наконец сегодня созвонилась с тем самым девом и мы за час решили то, что столько месяцев всем мешало работать. И завтра запускаем ту штуку, которая всё никак не была готова.
Спасибо всем за обратную связь и практику, это помогло мне с заботой и по-человечески наконец решить эту наболевшую проблему. Прям выдохнула ❤️ СПАСИБО

— Чтобы команда давала результаты, не обязательно гореть на работе и быть «в каждой бочке затычкой»

Иллюстрация 6.jpeg
Большинство руководителей сталкивались в своей карьере менеджера с тем, что:
Нет целостной картины, что происходит. Приходится собирать по кусочкам, тратить много сил на уточнение статуса, постоянно актуализировать.
Куча обращений к менеджеру по несущественным вопросам. Буквально приходится людям ноги переставлять, держать в голове кучу вещей.
Контроль задач сотрудников отнимает огромную часть времени.
Все это приводит к тому, что:
Операционные задачи не оставляют время на задачи по развитию бизнеса и улучшению процессов. Что ведет к еще большему завалу.
Менеджер становится «узким местом в процессе», невозможно уйти в отпуск или заболеть.
Команда не становится более самостоятельной, не растет, не разгружает менеджера.
Как быстро выясняют все менеджеры,
Ходить и напоминать не работает: руководитель превращается в секретаря своих подчиненных, а в ответ получает: «Ну это ведь ты мне не напомнил» / «Хреново поставил задачу»
Плохая новость: вы никогда не вырастете как менеджер, не наладив в своем управляемом периметре систему, в которой люди работают сами.
Хорошая новость: когда вы все-таки настроите систему, у вас высвободится масса времени на интересные задачи развития, а также вам не придется давить на сотрудников и играть роль «плохого полицейского». «Наказывать» людей будет система.

На встречах сообщества участники учатся строить свои системы управления, позволяющие им делегировать

Разбор системы управления №2.jpg
Кейс 1: Система управления проектом которая 2 месяца работает без руководителя проекта
Я работал в крупной компании из сферы финансов.
Моя задача:
Я отвечал за
внедрение методологии проектного управления с нуля, внедрение ИТ-системы управления проектами, а также
непосредственное руководство проектами и программами проектов.
Настройка системы управления:
Я разработал ключевые решения методологии управления проектами, которые сотрудник проектного офиса превратил в качественные регламенты под моим руководством.
При поддержке консультантов внедрил ИТ-систему управления проектами на базе Jira.
Нанял администратора проектов. Для этого с нуля обучил девушку из операционного отдела административным функциям.
Системное управление программой проектов:
Когда я возглавил программу проектов по переходу на МСФО 17/9 и внедрение корпоративного хранилища данных, стоимостью более 300 млн рублей, я:
В соответствии с разработанной методологией, в разработанной ИТ-системе я распланировал проекты программы.
Настроил систему регулярных управленческих совещаний, обучил администратора проводить их, протоколировать и вносить задачи, готовить отчеты для руководства.
Обучил команды дисциплине проведения планерок.
Эффект:
Когда я ушел из компании, проекты не остановились, а шли еще два месяца, пока новый руководитель проектов заканчивал прохождение рекрутинговых процедур, пока я передавал ему дела и т.п.
Кейс 2: Организация процесса разработки на ИТ-проекте. От хаоса к слаженной работе
Я принял проект в качестве антикризисного руководителя. Ситуация, когда я пришел:
Приняты «джентльменские» договоренности с заказчиком, которые подразумевают довольно свободное толкование. При этом заказчик недоволен системой.
Непонятно, какой функционал и в каком порядке реализуется, почему так. Медленно, непрозрачно, с большим количеством багов.
Команда деморализована бесконечным проектом и плохим менеджментом
В кейсе описываю, как я решил эти проблемы за счет настройки системы управления.
Кейс 3: От управления «по наитию» к управлению на основе данных за 1,5 месяца
Мой заказчик — диджитал агентство, занимается ведением соцсетей заказчиков. Оптимизирует профиль в линкедине, помогает писать контент, общается от имени заказчика с представителями целевых компаний и зовет их на сэйлз встречи.
Проблемы: много разрозненных инструментов, трудоемкий контроль, постоянные «сюрпризы», невозможно масштабировать бизнес
Решение: описали процесс, настроили рабочее пространство в системе, на основе этих данных настроили метрики в системе и регулярные планерки на основе дашбордов
Вот несколько моих статей о том, как это работает
: менеджер регулярно «проверяет домашку», охватывая своим вниманием все, что происходит в его управленческом периметре
. Тем самым в разы сокращая время на контроль.
, чтобы менеджер приходил и принимал хорошо подготовленное решение, а не тонул в десятках брейнстормов.

— Не обязательно переделывать сотрудников, чтобы они увлеченно работали

image.png
Менеджер решает офигенно сложные задачи, пользуясь довольно непредсказуемыми «инструментами»: живыми людьми со свободной волей. Отсюда целый ряд проблем:
Менеджер тратит много времени на то, чтобы работать с установками людей
Приходится преодолевать эмоциональное сопротивление: «Это невозможно сделать, потому что <миллион причин>», «Я написал этот роадмэп и запланировал именно такой релиз, я не буду ничего менять»
Вроде уже не первый месяц работаем над конкретными целями, спрашиваю у людей, а они не в курсе
Из этого есть ряд неприятных последствий:
Вместо того, чтобы создавать что-то великое, менеджер пробивает неконструктивные убеждения, как будто режет поролон тупыми ножницами
Приходится тратить часы на постановку задач, мироконтроль, перепроверки. Как будто руководитель — единственный, кому не пофиг
Интуитивные решения часто самые вредные:
Многие менеджеры решают, что работает только жесткость, тем самым отпугивают самых творческих и независимо мыслящих людей, или выстраивают «змеиный» коллектив
KPI часто приводят к росту конфликтов внутри команды, демотивации и постоянным «тёркам», кто виноват в невыполнении показателей

На встречах менеджерского сообщества мы тренируем навыки вовлекающего лидерства через разбор кейсов и поиск «экологичных» менеджерских решений

image.png
Кейс 1: Мотивировать сотрудников некоммерческой организации, когда нет возможности поднять им зарплату
Участница сообщества приносит кейс на разбор:
Работаю в НКО. Зарплаты небольшие, область узкая, работы много. Одни сотрудники постоянно косячат, но увольнять и нанимать новых очень затратно (сложно найти, нужно время на обучение, потом нужно еще удержать как-то, потому что люди получают опыт и идут в другие места). Другие сотрудники берут на себя много работы, но у нас мало ресурсов для их поощрения — люди выгорают, перестают работать.
На встрече сообщества обсуждаем кейс, даем задание участнице проанализировать, что самое классное, интересное, увлекательное сотрудники видят в своей работе.
На следующей сессии проводим совместный мозговой штурм: как усилить все эти аспекты, сделать так, чтобы сотрудники их почувствовали.
Получается бэклог мер, который участница идет внедрять.
Кейс 2: Руководитель хочет выйти из операционки, сотрудники внезапно демотивируются
Ситуация:
Участник сообщества настроил процессы в своем подразделении и хочет делегировать операционные процессы сотрудникам, которых он вырастил.
Но стоило руководителю сказать, что он хочет «выйти из операционки», сотрудники начали демотивироваться и отмораживаться.
Вместо того, чтобы идти к руководителю за помощью, начали терпеть.
Некоторые запаниковали, что они теперь не справятся, хотя вроде бы поддержки их никто не лишал.
Поиск решения:
На сессии сообщества проводим мозговой штурм, участники набрасывают варианты, почему так может происходить.
Самая полезная гипотеза поступила от одного из участников, который только начинает свой менеджерский путь, и поделился взглядом со стороны исполнителя.
Как выяснилось, фраза «я хочу выйти из операционки» для сотрудника может звучать как «я не хочу этой херней заниматься, отстаньте от меня», и это очень демотивирующий посыл.
Эффект:
Буквально на следующий день инициатор разбора обсудил с командой отношение к его выходу из операционки и гипотеза подтвердилась.
Тогда руководитель явным образом еще раз проговорил намерения, смысл своего «самоустранения» (зачем это нужно) и границы, в которых свободны действовать сотрудники.
Также руководитель в качестве пилота отказался проверять работу за сотрудниками в нескольких блоках, заменив свое участие чек-листом самопроверки.
Кое-кто из сотрудников с готовностью впрыгнул в представившуюся возможность, предложив свой вариант, как не перегружать руководителя.
Кейс 3: Руководитель спрашивает, как повысить результатоориентированность команды
Участник менеджерского сообщества (СОО стартапа) принес кейс:
Ситуация
Сотрудники закапываются в текущие задачи, теряют из вида сроки
Не затаскивают задачи в спринтах
Как следствие, компания не достигает цели.
Решение
Выяснить, какая у людей мотивация и какая обратная связь на каждом из основных «горизонтов управления».
Для этого заполняем в Миро таблицу:
Столбцы — спринт, месяц, квартал, год.
Строки:
Что является бизнес-результатами работы людей?
Как люди видят, приблизились они к результату или нет? Прогноз + факт
Что происходит, если люди достигли результата?
И т.д.
На пересечениях начали лепить стикеры: Бизнес-результаты на горизонте спринта — созданный продукт, на горизонте месяца — улучшившаяся метрика и т.п.
Эффект
Отправили участника с домашним заданием заполнить таблицу. На следующей встрече участник сообщает, что весь менеджмент получил массу инсайтов. Сразу же сделали более короткие спринты и сейчас работают над тем, чтобы обратная связь для команды была непосредственной и быстрой.

Кто уже состоит в сообществе

image.png
Участники проходят отбор, чтобы на встречах царила дружелюбная и конструктивная атмосфера: личное интервью с основателем сообщества.
Размер группы увеличивается постепенно, чтобы не разрушать динамику группы и сохранять индивидуальный подход.
В сообществе состоят участники с разным бэкграундом, из разных сфер деятельности и с разным управленческим опытом.
Есть опытные руководители, которые работают над тем, чтобы «выйти из операционки», есть — начинающие, которые только выстраивают процессы в своем небольшом периметре.
Это позволяет смотреть на проблемы с разных точек зрения:
Начинающие руководители перенимают лучшие практики у «бывалых»
Опытные руководители, помогая начинающим, заполняют пробелы в знаниях и лучше понимают тех, кем они руководят
Для совместной работы вы можете выбрать тех участников, с кем вам интереснее всего.


Что вас ожидает в сообществе?

Методичная работа над своими менеджерскими целями, а не «набегами», когда припекло

image.png
Участник сообщества может добровольно принять «менеджерский челлендж». Например, у кого-то челлендж — тратить на контроль сотрудников не более 20% рабочего времени, у другого — выстроить доверительные отношения с шефом.
Каждый самостоятельно или вместе с другим участником сообщества эти челленджи прорабатывает, возникающие открытые вопросы выносит на сессии.
Регулярно проводим демо, у кого что получилось.

Разбор кейсов участников, решение актуальных проблем

A4.jpeg
Вы можете посоветоваться в группе в Телеграме, или поднять тему для обсуждения на встрече и получить конкретные рекомендации для вашей ситуации.
Остальные участники развивают свою «насмотренность» и менеджерский кругозор, видят, как аналогичные задачи можно решать в разных бизнесах.

Возможность «поразгонять» с другими менеджерами на интересующие темы, выйти из своего «информационного пузыря»

Вдохновиться чужим опытом, подсмотреть работающие решения, с удивлением узнать, чего не хватает у вас.
Протестировать идеи перед тем, как раскатывать их на сотрудников и коллег
Обсудить «душные темки» с теми, кому это тоже интересно
image.png

База знаний с материалами, которые вы можете использовать в работе прямо сейчас

A4 11.png
Рекомендованный контент для самостоятельной работы (литература, статьи и видосики упорядоченные по разным группам компетенций)
Видео записи прошедших встреч (скоро появится ИИ-суммаризация)
Методические материалы, которые вы можете использовать в работе прямо сейчас. Например, включить в онбординг процесс для своих сотрудников
Примеры чек-листов (кликабельно):
image.png

Чем не является сообщество

Это не лекции

Лекции не работают. Сорри, система образования, но это так.
Обучение происходит только тогда, когда предмет обучения привязан к актуальной для вас проблеме.
Мы предпочитаем провести брейнсторминг вокруг конкретного кейса, и уже «поскрипев мозгами» разбираться в концептуальных основаниях, почему так работает.

Это не тренинг

На типичный тренинг вы идете, чтобы погрузиться в конкретную тему, которую, вы знаете, надо подкачать.
(Хорошо, если находите время на посещение занятий и выполнение домашних заданий)
Получаете информацию, пытаетесь воплотить на практике, сталкиваетесь с реальностью.
Забиваете.
В сообществе вы можете впервые осознать, что вам надо что-то прокачать.
Вы приносите свои текущие задачи и ищете решение для них. Из этого рождается более общее понимание.
Вдохновляетесь примером других участников.

Это не «марафон похудения»

В сообществе все — взрослые самостоятельные люди.
Вас не заставят делать идиотские упражнения на камеру за пропуск занятия.
У вас есть свобода выбора: вы добровольно берете челлендж (или не берете).
Вас никто не тащит за шиворот, но помогает разобраться, в чем проблема, если вы буксуете.

Как проходит работа в сообществе

Встречи проходят онлайн, в Зуме.
Как минимум два раза в неделю по 1,5 часа. Время — вечер по московскому времени. Расписание подстраиваем так, чтобы было удобно максимальному числу участников.
Вместо лекций мы предпочитаем совместное исследование темы в формате воркшопа, дискуссионного клуба или фасилитационной сессии.
Задаем вопросы, ведем дискуссии и делимся контентом в закрытом чате в Телеграме.
Ведем свой профиль, выдвигаем темы для рассмотрения, пополняем базу знаний и т.д. в собственной ИТ-системе сообщества.

Принять участие в сообществе

Режим «рид онли»: получить доступ к материалам

ruble
Доступ к базе знаний сообщества стоит 3900 рублей в месяц
В базе знаний сообщества:
Записи и расшифровки прошедших встреч, сгруппированные по областям компетенций для самостоятельного изучения
Памятки, шаблоны и другие материалы, которые вы можете прямо сегодня включить в онбординг процесс для своих сотрудников
Другие накопленные знания сообщества
База постоянно обновляется

Стать активным участником сообщества

ruble
Активное участие в сообществе стоит 6900 рублей в месяц
4900 при оплате за год (можно взять пробный месяц)
Участникам доступна база знаний, а также:
Участие в закрытом чате сообщества, возможность, возможность присылать кейсы на разбор и советоваться
Участие в онлайн встречах сообщества, поддержка в работе над вашими менеджерскими челленджами

Часто задаваемые вопросы

Есть ли требования к опыту или квалификации для вступления в сообщество?
Вам не обязательно быть «мастодонтом» менеджмента, чтобы принять участие и сделать вклад. Напротив: начинающие менеджеры получают возможность развиваться гораздо быстрее, перенимая опыт у «бывалых».
При этом полезнее всего сообщество для тех менеджеров, у кого уже есть несколько лет опыта и накопились практические вопросы, опыт ошибок.
Также мы проведем с вами предварительное интервью, чтобы оценить, насколько сообщество соответствует вашим ожиданиям и ценностям.
Что будет на предварительном интервью?
Мы обсудим ваши ожидания от участия в сообществе и ценности сообщества. Цель интервью — сделать так, чтобы в сообществе оказались люди с разнообразным опытом, но объединенные общими ценностями и готовые принимать активное участие в работе сообщества.
В чем отличие вашего сообщества от других менеджерских тренингов?
В отличие от тренинга, фокус сообщества на непрерывном совершенствовании навыков, развитии менеджерского опыта и насмотренности — того, что сложно получить в тренинговом формате.
На тренинг ходят, чтобы прокачать отдельную группу компетенций («управление проектами», «жесткие переговоры»), а в сообществе вы можете впервые задуматься о том, что вам в принципе что-то надо развивать.
Кроме того, многие онлайн-школы предлагают формат: «Смотрите лекции, потом идите в чатик, задавайте вопросы». У нас другой метод: мы делаем акцент на живой дискуссии, самостоятельной работе участников и обмене опытом.
Каким образом сообщество обеспечивает безопасную среду для практики навыков?
Сообщество построено на принципах коучинга и фасилитации. Это технологии обсуждения, которые позволяют вовлечь людей, дать возможность высказаться всем, услышать каждого.
Чтобы все дискуссии были экологичными и несли пользу, мы постоянно учимся коучингу, фасилитации и деликатной обратной связи, а также отбираем участников, которые разделяют наши ценности.
Какова роль основателя в сообществе?
Я выступаю в качестве инициатора, организатора, фасилитатора и эксперта в своей предметной области. Однако моя профессиональная цель — создать сообщество, которое живет и развивается само, а не только вокруг меня.

Основатель сообщества

calm_shirt_round.png

Василий Скалон
Руководил проектами больше 12 лет. Руководил небольшими проектами в крохотных компаниях и огромными в корпорациях. Области — консалтинг (тайм-менеджмент, проектное управление, организационные изменения), лесная промышленность, финансовый сектор.
Крупнейшие проекты:
Развитие проектного управления и внедрение ИТ-системы управления проектами в Правительстве ХМАО — Югра
Программа проектов по переходу на МСФО 17, включая внедрение корпоративного хранилища данных (совокупный бюджет >300 млн рублей).
Методолог-консультант. Внедрял проектное управление с нуля, включая разработку методологии, формирование портфеля проектов, создание и развитие проектного офиса. Благодаря этому понимаю принципы работы проектов и могу адаптировать ее под бизнес-задачи.
Наиболее известные клиенты: Правительство ХМАО — Югры, Вертолеты России, Ренессанс Жизнь.
Сертификации: PRINCE2 Practitioner (2016 г.), ПМ Стандарт Базовый (2017 г.).
Личная продуктивность. Более 12 лет опыта работы в тайм-менеджменте, включая десятки проведенных тренинг-дней, индивидуального коучинга.
Дружелюбная настойчивость. Благодаря опыту управления клиентскими и организационными проектами выработал подход к наведению дисциплины при сохранении конструктивной атмосферы и вовлеченности команды.
Веду телеграм-канал «», миссия которого — продвижение менеджмента, способствующего реализации человеческого потенциала.

Отзывы

image.png
image.png
Screenshot_2024-02-23 19.05.22_o6zZH4.png
Screenshot_2024-02-07 06.17.31_Dp60gq.png

image.png
Дарья Богданова (отзыв об индивидуальной сессии)
Сейчас я перехожу от роли техлида к роли менеджера сложного проекта с большим бюджетом в компании, где больше 5 000 человек.
У меня классические штуки переходного периода:
— непонятно, правильно ли я понимаю, что нужно делать и зачем
— стандартная история про синдром самозванца
На уровне ощущений это похоже на то, что ты барахтаешься в болоте, потому что ни в чем не уверен. В таких сценариях первого опыта поддержка ментора очень важна и я решила попросить помощи у Василия.

Я знаю, что Василий — эксперт очень высокого уровня, поэтому переживала, что ему будет неинтересно со мной работать — уровень сложности вопросов, которые он решает, сильно выше уровня «для начинающих». Кроме того, я очень боялась, что просто не смогу взять всю мощь знаний, которую будет говорить Василий, потому что это будет очень умно.
На консультации оказалось, что общаться с Василием очень просто и легко: он очень понятно, чётко и конкретно отвечает на вопросы. У него потрясающий талант объяснять и давать ответы на вопрос «Зачем?» или «Как?». Кроме этого, Василий решительно расшарил экран и показал конкретные примеры того, что надо делать и объяснил, почему именно так. Дал много терминов, которые можно погуглить, чтобы развиваться.
То есть, было ожидание, что я приду к небожителю, а в реальности — крепкий хороший профессионал, который сразу понял, о чём я спрашиваю, и ответил мне даже на те вопросы, которые я еще не сформулировала. Это потрясающее ощущение: ты надеешься, что сможешь понять и усвоить хотя бы 50% информации, а получаешь и понимаешь все 150%, потому что человек уже знает тот путь, по которому ты двигаешься и понятно его объясняет.

Самым ценным в сотрудничестве для меня было 2 вещи:
— чувство, что со мной все так и я не безнадёжна. Василий помог мне понять, куда и как двигаться — его ответы воодушевили вгрызаться дальше, а не напугали и не оттолкнули от профессии
— прикладной конкретный пример того, как можно подступиться к большой и сложной задаче на работе. Василий прямо показал, как можно работать над проектом, чтобы все начало «сделываться».
Теперь я понимаю, что:
— если ты начинающий, то не нужно бояться идти на менторство и думать, что профессионал высокого уровня — это избыточно. Наоборот, ты получишь больше, чем если пойдёшь к середнячку, потому что опытный человек видел все твои сложности уже много раз. Это именно то, что нужно, чтобы на годы сократить дорогу к освоению профессии. Ну и базу про подводные камни и факапы тоже надо где-то брать - Василий совершенно не боится говорить про фейлы и про, что может пойти не так. Это не самый частый навык, и он очень полезен для новичков.
— людям уровня middle и middle+ будет полезно, потому что они получат уже другой уровень сложности: конкретные инструменты, процессы и их оптимизация. Василий тут тоже может очень много рассказать и показать.

Не подойдут консультации тем, кто не готов самостоятельно копать и будет ждать, что в рамках часового созвона получит готовый план работ на несколько лет. Это важно: Василий коуч и консультант, а не исполнитель — он поможет советом и покажет, что делать, но делать все равно всё нужно самому. Если это не учитывать, может быть разочарование

Данные поставщика услуг:
ИП Скалон Василий Александрович
ИНН: 222507216506
email: vasily (at) skalon.me

Want to print your doc?
This is not the way.
Try clicking the ⋯ next to your doc name or using a keyboard shortcut (
CtrlP
) instead.