Сообщество менеджеров

Стать уверенным и результативным лидером, разбирая кейсы и практикуя навыки в мини-группах с коллегами по 1,5 – 3 часа в неделю в дружелюбной обстановке. Для начинающих руководителей и руководителей, которые хотят систематизировать свои знания.

⁠

Всем привет.

Это Василий Скалон, основатель сообщества.

Я занимаюсь менеджментом как консультант и практик больше 12 лет.

Моя миссия — продвижение менеджмента, способствующего реализации человеческого потенциала.

Я создал это сообщество, чтобы участники могли совершенствовать управленческие навыки непрерывно.

Чтобы было больше менеджеров, про которых скажут: «Мне повезло поработать под руководством этого человека»

⁠

Подать заявку на вступление в сообщество

⁠

Вот некоторые выводы, к которым приходят члены менеджерского сообщества

— Чтобы стать уверенным руководителем, не надо быть токсичным **даком

⁠

Многие менеджеры чувствуют себя неуверенно:

Общаясь с «зумерами»: «Это народ такой деликатный пошел, или я — токсичный руководитель?»

Отстаивая свою позицию перед руководством, которое «продавливает»: сложно возражать очень умному и настойчивому шефу, за которым еще и последнее слово

У неуверенного менеджера возникает куча вторичных проблем:

Страдает лидерство. Команда не доверяет шефу, работает «на отъ*бись».

Когда пытаешься надавить — сотрудники закрываются, увольняются. Это дорого и муторно.

После встреч с боссом появляется легкое ощущение изнасилования, но приходится подстраиваться: менять приоритеты, выкидывать сделанную работу, объяснять команде, почему все опять поменялось

Постоянное эмоциональное напряжение снижает удовольствие от работы и в крайних случаях ведет к выгоранию

Как показывает практика,

дело не в деликатных формулировках, «я-сообщении» и ненасильственном общении (прости господи)

и не в хитроумных переговорных стратегиях

И, да, чтобы быть успешным в переговорах не надо вести себя как **дак. Можно оставаться «хорошим парнем», но не позволять этим пользоваться

На встречах сообщества мы практикуем переговоры в стиле «дружелюбная настойчивость», основанные на универсальной конфликтной стратегии менеджера

⁠

⁠

Кейс 1: Навести дисциплину среди топ-менеджеров, оставаясь с ними в хороших отношениях

Я 2,5 года руководил проектами внутри компании (внедрения систем, изменение бизнес-процессов), и членами моей команды были руководители на 2-3 уровня выше меня в организационной иерархии, вплоть до операционного директора и главного бухгалтера.

При этом когда я начинал, участники могли опаздывать на совещания на 40 минут, не выполнять задачи и т.п.

Применяя подход «дружелюбная настойчивость», я за несколько месяцев сократил опоздания до 3 минут, добился дисциплины и успешно завершил проекты.

При этом мне удалось остаться в хороших и даже дружеских отношениях с большинством участников проектных команд.

Кейс 2: Шеф «переобувается». Как быть, если шеф перечеркивает уже выполненную работу, когда ему в голову пришла новая светлая идея

Классическая ситуация: с шефом согласовали один подход, но в какой-то момент ему пришла в голову новая светлая идея, и хотя вы уже проделали большой кусок работы, приходится возвращаться и все переделывать.

На видео мы разбираем переговорные стратегии, позволяющие провести переговоры с шефом экологично, так, чтобы в дальнейшем он стал вам больше доверять и меньше вас «проверять на прочность»:

⁠

Кейс 3: Сотрудник раз за разом не делает то, что вы ему сказали

Участница сообщества приносит кейс:

Менеджер просит сотрудника следовать элементарным правилам.

Сотрудник забивает. Забивает раз, забивает два, забивает три...

Менеджер увольняет сотрудника.

На видео — фрагмент разбора кейса на менеджерском сообществе. Обсуждаем, как построить диалог с сотрудником, до того, как речь зайдет об увольнении

⁠

Отзывы участников

Маша, отвечает за маркетинг в некоммерческой организации (Австралия):

Ребят, хочу вас всех сердечно поблагодарить ❤️ После практики обратной связи с Сергеем в понедельник и в группе вчера я наконец сегодня созвонилась с тем самым девом и мы за час решили то, что столько месяцев всем мешало работать. И завтра запускаем ту штуку, которая всё никак не была готова.

Спасибо всем за обратную связь и практику, это помогло мне с заботой и по-человечески наконец решить эту наболевшую проблему. Прям выдохнула ❤️ СПАСИБО

— Чтобы команда давала результаты, не обязательно гореть на работе и быть «в каждой бочке затычкой»

⁠

⁠

Большинство руководителей сталкивались в своей карьере менеджера с тем, что:

Нет целостной картины, что происходит. Приходится собирать по кусочкам, тратить много сил на уточнение статуса, постоянно актуализировать.

Куча обращений к менеджеру по несущественным вопросам. Буквально приходится людям ноги переставлять, держать в голове кучу вещей.

Контроль задач сотрудников отнимает огромную часть времени.

Все это приводит к тому, что:

Операционные задачи не оставляют время на задачи по развитию бизнеса и улучшению процессов. Что ведет к еще большему завалу.

Менеджер становится «узким местом в процессе», невозможно уйти в отпуск или заболеть.

Команда не становится более самостоятельной, не растет, не разгружает менеджера.

Как быстро выясняют все менеджеры,

Ходить и напоминать не работает: руководитель превращается в секретаря своих подчиненных, а в ответ получает: «Ну это ведь ты мне не напомнил» / «Хреново поставил задачу»

Плохая новость: вы никогда не вырастете как менеджер, не наладив в своем управляемом периметре систему, в которой люди работают сами.

Хорошая новость: когда вы все-таки настроите систему, у вас высвободится масса времени на интересные задачи развития, а также вам не придется давить на сотрудников и играть роль «плохого полицейского». «Наказывать» людей будет система.

На встречах сообщества участники учатся строить свои системы управления, позволяющие им делегировать

⁠

⁠

Кейс 1: Система управления проектом которая 2 месяца работает без руководителя проекта

Я работал в крупной компании из сферы финансов.

Моя задача:

Я отвечал за

внедрение методологии проектного управления с нуля, внедрение ИТ-системы управления проектами, а также

непосредственное руководство проектами и программами проектов.

Настройка системы управления:

Я разработал ключевые решения методологии управления проектами, которые сотрудник проектного офиса превратил в качественные регламенты под моим руководством.

При поддержке консультантов внедрил ИТ-систему управления проектами на базе Jira.

Нанял администратора проектов. Для этого с нуля обучил девушку из операционного отдела административным функциям.

Системное управление программой проектов:

Когда я возглавил программу проектов по переходу на МСФО 17/9 и внедрение корпоративного хранилища данных, стоимостью более 300 млн рублей, я:

В соответствии с разработанной методологией, в разработанной ИТ-системе я распланировал проекты программы.

Настроил систему регулярных управленческих совещаний, обучил администратора проводить их, протоколировать и вносить задачи, готовить отчеты для руководства.

Обучил команды дисциплине проведения планерок.

Эффект:

Когда я ушел из компании, проекты не остановились, а шли еще два месяца, пока новый руководитель проектов заканчивал прохождение рекрутинговых процедур, пока я передавал ему дела и т.п.

Кейс 2: Организация процесса разработки на ИТ-проекте. От хаоса к слаженной работе

Я принял проект в качестве антикризисного руководителя. Ситуация, когда я пришел:

Приняты «джентльменские» договоренности с заказчиком, которые подразумевают довольно свободное толкование. При этом заказчик недоволен системой.

Непонятно, какой функционал и в каком порядке реализуется, почему так. Медленно, непрозрачно, с большим количеством багов.

Команда деморализована бесконечным проектом и плохим менеджментом

В кейсе описываю, как я решил эти проблемы за счет настройки системы управления.

⁠

Кейс 3: От управления «по наитию» к управлению на основе данных за 1,5 месяца

Мой заказчик — диджитал агентство, занимается ведением соцсетей заказчиков. Оптимизирует профиль в линкедине, помогает писать контент, общается от имени заказчика с представителями целевых компаний и зовет их на сэйлз встречи.

Проблемы: много разрозненных инструментов, трудоемкий контроль, постоянные «сюрпризы», невозможно масштабировать бизнес

Решение: описали процесс, настроили рабочее пространство в системе, на основе этих данных настроили метрики в системе и регулярные планерки на основе дашбордов

⁠

Вот несколько моих статей о том, как это работает

⁠

Система регулярных совещаний⁠

: менеджер регулярно «проверяет домашку», охватывая своим вниманием все, что происходит в его управленческом периметре

⁠

Хорошие, прозрачные отчеты сами подсвечивают, если что-то идет не так⁠

. Тем самым в разы сокращая время на контроль.

⁠

Грамотные процедуры позволяют сделать так⁠

, чтобы менеджер приходил и принимал хорошо подготовленное решение, а не тонул в десятках брейнстормов.

— Не обязательно переделывать сотрудников, чтобы они увлеченно работали

⁠

Менеджер решает офигенно сложные задачи, пользуясь довольно непредсказуемыми «инструментами»: живыми людьми со свободной волей. Отсюда целый ряд проблем:

Менеджер тратит много времени на то, чтобы работать с установками людей

Приходится преодолевать эмоциональное сопротивление: «Это невозможно сделать, потому что <миллион причин>», «Я написал этот роадмэп и запланировал именно такой релиз, я не буду ничего менять»

Вроде уже не первый месяц работаем над конкретными целями, спрашиваю у людей, а они не в курсе

Из этого есть ряд неприятных последствий:

Вместо того, чтобы создавать что-то великое, менеджер пробивает неконструктивные убеждения, как будто режет поролон тупыми ножницами

Приходится тратить часы на постановку задач, мироконтроль, перепроверки. Как будто руководитель — единственный, кому не пофиг

Интуитивные решения часто самые вредные:

Многие менеджеры решают, что работает только жесткость, тем самым отпугивают самых творческих и независимо мыслящих людей, или выстраивают «змеиный» коллектив

KPI часто приводят к росту конфликтов внутри команды, демотивации и постоянным «тёркам», кто виноват в невыполнении показателей

На встречах менеджерского сообщества мы тренируем навыки вовлекающего лидерства через разбор кейсов и поиск «экологичных» менеджерских решений

⁠

Кейс 1: Мотивировать сотрудников некоммерческой организации, когда нет возможности поднять им зарплату

Участница сообщества приносит кейс на разбор:

Работаю в НКО. Зарплаты небольшие, область узкая, работы много. Одни сотрудники постоянно косячат, но увольнять и нанимать новых очень затратно (сложно найти, нужно время на обучение, потом нужно еще удержать как-то, потому что люди получают опыт и идут в другие места). Другие сотрудники берут на себя много работы, но у нас мало ресурсов для их поощрения — люди выгорают, перестают работать.

На встрече сообщества обсуждаем кейс, даем задание участнице проанализировать, что самое классное, интересное, увлекательное сотрудники видят в своей работе.

На следующей сессии проводим совместный мозговой штурм: как усилить все эти аспекты, сделать так, чтобы сотрудники их почувствовали.

Получается бэклог мер, который участница идет внедрять.

Кейс 2: Руководитель хочет выйти из операционки, сотрудники внезапно демотивируются

Ситуация:

Участник сообщества настроил процессы в своем подразделении и хочет делегировать операционные процессы сотрудникам, которых он вырастил.

Но стоило руководителю сказать, что он хочет «выйти из операционки», сотрудники начали демотивироваться и отмораживаться.

Вместо того, чтобы идти к руководителю за помощью, начали терпеть.

Некоторые запаниковали, что они теперь не справятся, хотя вроде бы поддержки их никто не лишал.

Поиск решения:

На сессии сообщества проводим мозговой штурм, участники набрасывают варианты, почему так может происходить.

Самая полезная гипотеза поступила от одного из участников, который только начинает свой менеджерский путь, и поделился взглядом со стороны исполнителя.

Как выяснилось, фраза «я хочу выйти из операционки» для сотрудника может звучать как «я не хочу этой херней заниматься, отстаньте от меня», и это очень демотивирующий посыл.

Эффект:

Буквально на следующий день инициатор разбора обсудил с командой отношение к его выходу из операционки и гипотеза подтвердилась.

Тогда руководитель явным образом еще раз проговорил намерения, смысл своего «самоустранения» (зачем это нужно) и границы, в которых свободны действовать сотрудники.

Также руководитель в качестве пилота отказался проверять работу за сотрудниками в нескольких блоках, заменив свое участие чек-листом самопроверки.

Кое-кто из сотрудников с готовностью впрыгнул в представившуюся возможность, предложив свой вариант, как не перегружать руководителя.

Кейс 3: Руководитель спрашивает, как повысить результатоориентированность команды

Участник менеджерского сообщества (СОО стартапа) принес кейс:

Ситуация

Сотрудники закапываются в текущие задачи, теряют из вида сроки

Не затаскивают задачи в спринтах

Как следствие, компания не достигает цели.

Решение

Выяснить, какая у людей мотивация и какая обратная связь на каждом из основных «горизонтов управления».

Для этого заполняем в Миро таблицу:

Столбцы — спринт, месяц, квартал, год.

Строки:

Что является бизнес-результатами работы людей?

Как люди видят, приблизились они к результату или нет? Прогноз + факт

Что происходит, если люди достигли результата?

И т.д.

На пересечениях начали лепить стикеры: Бизнес-результаты на горизонте спринта — созданный продукт, на горизонте месяца — улучшившаяся метрика и т.п.

Эффект

Отправили участника с домашним заданием заполнить таблицу. На следующей встрече участник сообщает, что весь менеджмент получил массу инсайтов. Сразу же сделали более короткие спринты и сейчас работают над тем, чтобы обратная связь для команды была непосредственной и быстрой.

⁠

Подать заявку на вступление в сообщество

⁠

Кто уже состоит в сообществе

⁠

Участники проходят отбор, чтобы на встречах царила дружелюбная и конструктивная атмосфера: личное интервью с основателем сообщества.

Размер группы увеличивается постепенно, чтобы не разрушать динамику группы и сохранять индивидуальный подход.

В сообществе состоят участники с разным бэкграундом, из разных сфер деятельности и с разным управленческим опытом.

Есть опытные руководители, которые работают над тем, чтобы «выйти из операционки», есть — начинающие, которые только выстраивают процессы в своем небольшом периметре.

Это позволяет смотреть на проблемы с разных точек зрения:

Начинающие руководители перенимают лучшие практики у «бывалых»

Опытные руководители, помогая начинающим, заполняют пробелы в знаниях и лучше понимают тех, кем они руководят

Для совместной работы вы можете выбрать тех участников, с кем вам интереснее всего.

⁠
Подать заявку на вступление в сообщество
⁠
⁠

Что вас ожидает в сообществе?

Методичная работа над своими менеджерскими целями, а не «набегами», когда припекло

⁠

Участник сообщества может добровольно принять «менеджерский челлендж». Например, у кого-то челлендж — тратить на контроль сотрудников не более 20% рабочего времени, у другого — выстроить доверительные отношения с шефом.

Каждый самостоятельно или вместе с другим участником сообщества эти челленджи прорабатывает, возникающие открытые вопросы выносит на сессии.

Регулярно проводим демо, у кого что получилось.

Разбор кейсов участников, решение актуальных проблем

⁠

Вы можете посоветоваться в группе в Телеграме, или поднять тему для обсуждения на встрече и получить конкретные рекомендации для вашей ситуации.

Остальные участники развивают свою «насмотренность» и менеджерский кругозор, видят, как аналогичные задачи можно решать в разных бизнесах.

Возможность «поразгонять» с другими менеджерами на интересующие темы, выйти из своего «информационного пузыря»

Вдохновиться чужим опытом, подсмотреть работающие решения, с удивлением узнать, чего не хватает у вас.

Протестировать идеи перед тем, как раскатывать их на сотрудников и коллег

Обсудить «душные темки» с теми, кому это тоже интересно

⁠

База знаний с материалами, которые вы можете использовать в работе прямо сейчас

⁠

⁠

Рекомендованный контент для самостоятельной работы (литература, статьи и видосики упорядоченные по разным группам компетенций)

Видео записи прошедших встреч (скоро появится ИИ-суммаризация)

Методические материалы, которые вы можете использовать в работе прямо сейчас. Например, включить в онбординг процесс для своих сотрудников

Примеры чек-листов (кликабельно):

⁠

Чем не является сообщество

Это не лекции

Лекции не работают. Сорри, система образования, но это так.

Обучение происходит только тогда, когда предмет обучения привязан к актуальной для вас проблеме.

Мы предпочитаем провести брейнсторминг вокруг конкретного кейса, и уже «поскрипев мозгами» разбираться в концептуальных основаниях, почему так работает.

Это не тренинг

На типичный тренинг вы идете, чтобы погрузиться в конкретную тему, которую, вы знаете, надо подкачать.

(Хорошо, если находите время на посещение занятий и выполнение домашних заданий)

Получаете информацию, пытаетесь воплотить на практике, сталкиваетесь с реальностью.

Забиваете.

Want to print your doc?
This is not the way.

Try clicking the ⋯ next to your doc name or using a keyboard shortcut (

CtrlP

) instead.